Типичный пример: начинается встреча, кто-то говорит о проблеме, в ответ – критика. В следующий раз начинается встреча - и проблему предпочитают замалчивать. Руководство явно не хочет слышать о проблемах, неудачах и тому подобном. Проблемы обсуждаются в коридорах, но не записываются. Все это-бессознательное, но целенаправленное усилие создать иллюзию, что все идет по плану. Пока что-нибудь крупное не сломается. И все удивляются: «Почему ты ничего не сказал?». «Да потому что ты этого не хотел!» Подобные ситуации способствуют тому, что называется «отсутствие предпринимательского мышления»: люди не предлагают идей.
В организациях зачастую отсутствует само понятие продуктовых процессов как функции, необходимой для принятия стратегических решений. Отсюда как следствие непонимание, на какие продукты/процессы и как тратить деньги (90% штата занимается операционкой, а не созданием нового), у всех проблемы с оттоком, как (не создавать!), а развивать свои продукты и делать кросс-сейл эффективно, отсутствие взаимосвязи финансовых показателей компании с показателями продуктов, нужно 15 подписей, чтобы потратить 15 тысяч рублей и т.д. Все это время клиенты и стратегия полностью игнорируются.
Пример основан на старой централизованной модели командования и управления. Напротив, в модели продуктовой команды предполагается, что команды должны быть оснащены и наделены полномочиями для определения наилучших способов решения конкретных бизнес-задач. Но для того, чтобы это произошло, недостаточно иметь сильных продактов. Им нужен контекст и стратегия с пониманием общих целей. У каждой команды должен быть четко определенный, приоритетный набор бизнес – целей, связанных со стратегией. Мне близка концепция OKR, хотя она, конечно, не всегда применима: скажите команде, что вам нужно, чтобы они выполнили, и как будут измеряться результаты, и пусть команда придумает лучший способ решения проблем.
Традиционно дорожная карта продукта принимает форму приоритетного списка функций и проектов. Это обычно приводит к сценарию, когда все борются за "какие функции должны быть в дорожной карте?" Оказывается, в большинстве случаев эти функции не нужны, но они уже запланированы в годовых дорожных картах, на которых построены "обещания руководству".
Вместо функционального подхода лучше работает подход, основанный на проблемах в формате: "Это бизнес-проблема. Выясните, что нам нужно для этого сделать." Продуктовая команда может в конечном итоге добавить ту же функцию, но даже если они это сделают, разница в том, что если эта функция не сработает в первый раз, а это, скорее всего, не сработает, они знают, что они еще не закончили. Они должны пройти итерацию по этой функции, или попробовать другой подход, или сделать редизайн вместо новой функции, что бы они ни делали.