2 неделя
3.1 От чего зависит Retention

Можете ли вы просто сказать мне, когда люди используют термин метрика Northstar? Что означает этот термин в индустрии?

Изначально метрика Northstar действительно определялась как определение одной простой вещи, вокруг которой может сплотиться команда? Чтобы знать это, они могут добиться прогресса по сравнению с невероятно сложным набором показателей или целей, о которых может быть трудно сообщить и направить людей в неправильном направлении. Таким образом, метрика Northstar на самом деле означает, как вы идентифицируете эту вещь, которая говорит вам, что вы действительно продвигаетесь к целям, которых пытаетесь достичь? Примерно так я об этом думаю. Я' Я уверен, что у многих людей есть разные определения этого. И, как следствие, с ним возникает куча проблем, о которых, я уверен, мы еще поговорим, но самое главное — как определить то, что является одновременно простым и достоверным измерением, которое Вы продвигаетесь к своим целям и своей стратегии?


Во-первых, вы как бы слышите о метриках, которые используют другие компании, и думаете, знаете, вы похожи, и до тех пор, пока вы просто не копируете и не вставляете. И это вроде как наихудший способ сделать это. Часто в совет директоров входит инвестор, и у них есть одна компания, которая использует метрику, которая работает очень хорошо, и поэтому они думают, что все остальные их компании должны ее использовать. И это как, нет, нет, не делай этого. Итак, первая ошибка в том, что я не делаю этого таким образом. Я думаю, что вторая вещь, на которую в конечном итоге опираются многие люди, — это что-то вроде показателя дохода. Правильно? Таким образом, очевидно, что большинство компаний существуют для получения дохода и прибыльности. Тем не мение, В конечном счете, я считаю, что то, что доход является результатом использования, является лучшим показателем того, что вы предоставляете и помогаете решить проблему пользователя-клиента. Таким образом, команда оказывается слишком далеко, чтобы действовать против нее. Итак, мы видим, как люди это делают. Иногда. Знаете, в организации есть некоторые сложности: финансы думают, что должно быть одно, продукт думает, что должно быть другое, а маркетологи думают, что должно быть другое. И поэтому часто, когда вам нравится метрика, она определяется в зависимости от того, кто имеет наибольшее влияние в организации. Так что это вроде как все неправильные способы, которыми люди в конечном итоге приходят к метрике. Таким образом, команда оказывается слишком далеко, чтобы действовать против нее. Итак, мы видим, как люди это делают. Иногда. Знаете, в организации есть некоторые сложности: финансы думают, что должно быть одно, продукт думает, что должно быть другое, а маркетологи думают, что должно быть другое. И поэтому часто, когда вам нравится метрика, она определяется в зависимости от того, кто имеет наибольшее влияние в организации. Так что это вроде как все неправильные способы, которыми люди в конечном итоге приходят к метрике.


И, в конце концов, когда вы устанавливаете метрику на высоком уровне для организации или команды и пытаетесь установить показатель, например, добиваетесь ли вы подлинного прогресса в достижении своих целей? То, о чем вы говорите, является чем-то вроде выходной метрики. Но проблема в том, что это не должно использоваться для постановки целей перед командами. Причина в том, что обычно, когда вы смотрите на выходную метрику, она слишком широка, верно? Например, даже если мы думаем, что активные пользователи еженедельно, активные пользователи ежемесячно, поэтому мы могли бы говорить о нескольких разных. А потом вы говорите, что команда идет на поправку, количество активных пользователей в неделю, активных пользователей в месяц, или что там еще, ну, есть так много рычагов, которые подходят под эту выходную метрику, что это Команде очень сложно придумать какой-то конкретный набор идей, чтобы действительно изменить это число. И поэтому вам обычно нужно разбить его на несколько более детализированный набор рычагов входных метрик, чтобы, если вы улучшите эти входные данные, вы в конечном итоге увидели результат в выходной метрике за некоторый период времени и нацелили команду на эти входные данные. метрики, потому что это в конечном итоге гораздо более целенаправленно, дает им четкий путь к реальному совершенствованию на этом пути.


Теперь проблема заключается во второй части этого, а именно в том, что эти выходные показатели всегда отстают от показателей, верно? Таким образом, вы можете использовать входную метрику рычага и улучшить ее, но вы можете не увидеть этого влияния на фактическую выходную метрику в течение определенного периода времени. И это может быть очень сложно особенно для исполнительных команд в крупных организациях, которые чаще всего обращают внимание на выходные показатели. И вы можете видеть, как команда говорит, что мы улучшаем эту входную метрику XYZ, как будто празднуем, верно? Но руководитель может посмотреть на это и сказать: «Ну, почему я не видел этого, понимаете, в доходах, или в показателях выпуска, или в чем-то еще?» Итак, вы должны понимать, что эти выходные показатели являются запаздывающими показателями, поэтому для команд еще важнее сосредоточиться на этих входных показателях. вместо.


Там' никогда не будет единой метрикой, которая действительно охватывает все аспекты вашего бизнеса. Мне нравится думать об этом как о трехмерном объекте. Как правило, есть три разных показателя, и если вы действительно пытаетесь получить полное представление о том, как работает продукт или как работает бизнес, вам нужно посмотреть на него с разных сторон, чтобы понять все эти части. Таким образом, в большинстве компаний эти три параметра, как правило, представляют собой своего рода широту показателей удержания, что-то вроде ежемесячных активных пользователей, что-то вроде еженедельных активных пользователей, показатель глубины вовлеченности, то есть, как эти активные пользователи, насколько они вовлечены и насколько изменяется ли эта глубина вовлеченности с течением времени? И третья — это какая-то метрика монетизации. И поэтому мы можем назвать это созвездием метрик


Кажется, что идея Northstar изобретена, возможно, как противоядие от идеи тщеславных метрик и идеи о том, что вы знаете, что на самом деле это культурно, это дерьмо. Гипотетически есть только одна метрика, которая доказывает аутентичный рост, но тогда аутентичность почти сводится на нет простотой, потому что как можно показать аутентичность чего-то такого простого? Как вы узнаете разницу между, скажем, входной метрикой и тщеславной метрикой, например, если кто-то назовет вас тщеславной метрикой? Как вы объясните, например, нет, на самом деле, это повлияет на итоговую метрику?

И поэтому, когда я говорю «аутентичный», я имею в виду метрику, которая явно делает две вещи правильно, одна из которых ясно указывает на то, что вы приносите пользу пользователю. Итак, мы начинаем с метрик удержания, таких как какая-то форма DA, которую вы делаете, еженедельно активный пользователь, или, если вы зависите от того, какова ваша естественная частота, может быть, даже дольше, потому что если вы на самом деле приносите пользу пользователю , то они вернутся и продолжат использовать ваш продукт. Когда я говорю, что аутентичность в первую очередь должна соответствовать этому критерию, я понимаю, что это представление о том, что мы приносим пользу пользователю, мы решаем проблему. И затем вторая часть этого заключается в том, что вам нужно взглянуть на это с точки зрения бизнеса, а именно, что это представляет стратегию, которую мы преследуем. И у вас должна быть какая-то связь с этим каким-то образом, формой или формой. Это своего рода отправная точка. В любом случае, в основном структурируя его так, чтобы вы могли найти отдельные отдельные части, которые, если вы их переместите, на самом деле улучшают показатели. Таким образом, самым простым примером, очевидно, было бы то, что мы можем пройти через несколько уровней, например, если бы я начал с числа повторяющихся доходов, например, ежемесячного регулярного дохода, верно, я могу разбить это на ежемесячных активных клиентов, умноженных на средний доллар на одного клиента. И я могу разбить нескольких клиентов на ну, это будут мои новые клиенты плюс те, которые остались с предыдущего периода времени, плюс те, которых я хотел бы воскресить, которые, возможно, были бездействующими. Я заставляю их разбивать их на отдельные части. Таким образом, сохранение распадается на части, приобретение распадается на две части, воскрешение распадается на части, и вы можете продолжать двигаться дальше. Возможно, вы понимаете, что вы начинаете с высокоуровневой выходной метрики, а затем разбиваете ее на входные данные, но затем эти входные данные могут очень легко стать выходными, верно? И тогда вам нужно найти его. И так как-то переворачивается туда-сюда. Вот почему ему нравится начинать с выходной метрики.

Да, похоже, это подтверждает идею о том, что ни одна метрика не может существовать сама по себе. Все они влияют друг на друга, как ни одна метрика не существует в вакууме.



Итак, несколько примеров. Так что, конечно, например, когда мы думаем о таких вещах, как Pinterest, вы знаете, их метрикой удержания были еженедельные пиннеры активного чтения. И тогда глубина взаимодействия будет примерно равна среднему количеству контактов. Или Репин, за активного слугу. И тогда вы могли бы разбить это на очень широкий спектр, верно? То, что делают многие команды, — это своего рода определение различных сегментов внутри этого, знаете ли, наиболее распространенного типа случайного опытного пользователя, основанного на этой глубине деятельности. Так что вторая часть в части монетизации будет как раз из этих активных пользователей. Как это связано с получением долларов для бизнеса? Таким образом, этот показатель зависит от вашей бизнес-модели. Это зависит от рекламы, тогда, вы знаете, вы можете делать такие вещи, как то, что многие игровые или социальные сайты используют ту или иную форму ARPU, например, средний доход на пользователя, вы знаете, за тот период времени, на который вы установили показатель удержания. Или, если вам больше нравится продукт по подписке, верно, тогда вы, вероятно, смотрите на такие вещи, как ежемесячный регулярный доход или годовой регулярный доход, в зависимости от того, какой это период времени. Таким образом, все три точки зрения на самом деле дают вам полную картину, потому что я мог бы увеличить число постоянных пользователей, но моя средняя глубина вовлеченности могла бы уменьшиться, а это означает, что пока я существую, у меня в среднем большее количество удержанных пользователей, они не так вовлечены, и в результате эти пользователи, вероятно, не собираются удерживать так долго, так что еще раз, это в конечном итоге проявится в этой метрике удержания чуть позже, или я мог бы увеличить глубину помолвка, но один из моих других рычагов может не двигаться вместе с этим, и это может означать совершенно другой набор вещей. Итак, еще раз, просто посмотрите на все три из этих показателей. И затем, в частности, когда вы разбиваете их на исходные данные и устанавливаете цели, возникает совершенно другая концепция: ну, как вы продумываете, когда мы вспоминаем метрику компромисса? Что это? метрика компромисса на самом деле похожа на возвращение к физике, верно? Как и всякая сила имеет равную и противоположную силу. Правильно? И это, как правило, часто верно в этих компаниях. И поэтому, когда вы думаете о каком-то продукте, или маркетинговой инициативе, или о каком-то эксперименте, вы нацеливаете эту инициативу на то, чтобы улучшить меня, вы знаете, какой-то показатель, но вещь, на которую вы всегда хотите обратить внимание, это, что такое метрика компромисса? Что находится на другой стороне этой метрики, то есть, если я улучшу эту метрику, я хочу убедиться, что этот другой тип метрики останется прежним или вообще не уменьшится, надеюсь, увеличится, как некоторые распространенные примеры этого, например если бы я сидел в LinkedIn в качестве продакт-менеджера по их рекламному продукту, и передо мной стояла задача увеличить монетизацию на пользователя. Я могу сделать один вывод: я собираюсь увеличить количество рекламных блоков в ленте LinkedIn, что явно повысит монетизацию на пользователя. Однако есть потенциальный компромисс, который может негативно сказаться на удержании. Итак, в зависимости от того, как это выглядит, правильно, если я достаточно негативно повлияю на удержание, в долгосрочной перспективе я могу оказаться в каком-то равном или худшем состоянии в случае Линкольна. это было бы еще хуже, потому что они на самом деле монетизируют этих 14 пользователей кучей разных способов. И поэтому, вероятно, более чувствителен к тому, чтобы этот показатель удержания не снижался. Таким образом, вы можете видеть эти типы компромиссов в приобретении против уклонения от активации в сравнении с долгосрочным удержанием и удержанием в сравнении с глубиной вовлечения, моделью в сравнении с удержанием, правильно. Почти всегда есть что-то с другой стороны, что вы хотите убедиться, что вы как бы сохраняете устойчивость, когда вы как бы улучшаете один рычаг. Таким образом, вы можете видеть эти типы компромиссов в приобретении против уклонения от активации в сравнении с долгосрочным удержанием и удержанием в сравнении с глубиной вовлечения, моделью в сравнении с удержанием, правильно. Почти всегда есть что-то с другой стороны, что вы хотите убедиться, что вы как бы сохраняете устойчивость, когда вы как бы улучшаете один рычаг. Таким образом, вы можете видеть эти типы компромиссов в приобретении против уклонения от активации в сравнении с долгосрочным удержанием и удержанием в сравнении с глубиной вовлечения, моделью в сравнении с удержанием, правильно. Почти всегда есть что-то с другой стороны, что вы хотите убедиться, что вы как бы сохраняете устойчивость, когда вы как бы улучшаете один рычаг.

Вы знаете, я думаю, что в целом, если бы мы думали о технологиях, в макросмысле было бы то, что мы только что постоянно делали этот макросдвиг технологических компаний, которые уходили от роста от машины, ориентированной на продажи и маркетинг, к машина, ориентированная на продукт, которая явно началась в потребительском социальном пространстве с такими вещами, как Facebook и LinkedIn. Но это сейчас вроде, дело даже не в начальной точке. Мы находимся в этом смысле в мире b2b, когда мы видим такие вещи, как envision или slack, большая часть роста обусловлена продуктом, технологиями и продажами. И в зависимости от того, как вы определяете, маркетинг является своего рода усиливающим фактором для этих потоков продуктов и технологий. И поэтому мы собираемся пройти через этот корабль, несмотря ни на что, и в результате, именно поэтому мы обычно рекомендуем, чтобы руководитель продукта понимал, как все эти элементы сочетаются друг с другом. И в результате мы немного изменили то, как мы работаем в командах, и то, как мы думаем об этих показателях, и о том, как они все связаны друг с другом, и о том, как мы создаем команды, и о том, как отделы маркетинга и продаж могут работать с продуктом. А машиностроение и наоборот