Инновации бизнес-моделей под влиянием covid в 2020 году
Опубликовано
1 января 2021
2020 год изменил привычки потребления людей. Компании, которые осознали эти изменения первыми и внедрили инновации в свои бизнес-модели, получили конкурентные преимущества на рынке. Поговорим о том, о природе этих инноваций и о будущем цифровых платформ.
Для начала разберемся, что такое инновации бизнес-модели. Существует довольно большое количество определений бизнес-модели, однако все они сходятся на том, что бизнес-модель имеет дело с созданием, доставкой и присвоением ценности (подробнее в статье Дэвида Тис в статье 2010 года). На данный момент определение Д. Тиса все еще остается актуальным, хотя и требует некоторых уточнений. С тех пор появилось понимание, что многие компании создают ценность не в одиночку, а участвуют в совместном создании ценности (co-creation of value) в рамках сети или экосистемы. Типичный пример такого совместного создания ценности — это платформенный бизнес, в котором участвует провайдер цифровой платформы, осуществляющей сопоставление со стороны спроса и предложения, поставщики товаров и услуг и клиенты. Сетевой подход к бизнес-моделям показывает как создается ценность в рамках не одного участника, а всей сети (подробнее в статье Амита и Зотта).
В совместном создании ценности всегда можно выделить ключевого игрока, который доминирует в отношениях, контролирует всю цепочку и присваивает себе большую долю отношенческой ренты (типичный пример такого участника — это провайдер платформы, который собственно регулирует и устанавливает правила на платформе).
Инновации бизнес-модели обусловлены изменением потребностей и поведения потребителей под влиянием пандемии, другими словами переоценкой ценности. Что же произошло в результате пандемии?
Можно выделить несколько влияний пандемии на бизнес-ландшафт, самое заметное из которых, по моему мнению, это влияние на сектор услуг on demand (по требованию). Если с одной стороны транспортные услуги (Uber и т.д.) и услуги размещения (Airbnb и т.д.) показали снижение объемов в результате мер по самоизоляции и закрытия границ, то с другой стороны доставка продуктов (Яндекс. Лавка и т.д.) и e-commerce, испытали растущий спрос.
Рассмотрим подробнее.
До пандемии использование продуктовых магазинов у дома для быстрой покупки чего-то необходимого было привычной моделью потребления миллионов людей. Однако пандемия вызвала массовую миграцию ценности в сервисы доставки продуктов по требованию. Бизнес-модель магазинчиков у дома столкнулась с ограничениями: отсутствием технологий для приема онлайн-заказов, чрезмерной зависимостью от цепочек поставок, фиксированными расходами на арендную плату. В итоге огромный объем ежедневного спроса был агрегирован цифровыми игроками, которые смогли реконфигурировать вокруг себя сеть ценности: использовать сторонние склады, курьерские службы, данные о спросе для оптимизации операционных расходов, и как результат, даже выпускать продукты под своим брендом.
Правила социального дистанцирования и блокировки привели к падению спроса на рестораны и соответствующему увеличению спроса на доставку еды на дом, и миграции ценности от ресторанов к сервисам доставки и «темным кухням» — кухням, которые готовят еду только на доставку с меньшими затратами: они обычно расположены ближе к жилым районам (спросу), что приводит к снижению аренды и затрат на доставку.
Рост стриминговых платформ (Netflix, ivi и др.) за счет того, что людям нужно как-то себя развлекать дома. До пандемии фильмы становились доступны в онлайн после проката в кинотеатрах. Сеть создания ценности состоит из правообладателей (производители фильмов), прокатчиков (владельцы кинотеатров) и владельцев онлайн платформ. Ключевым фактором их взаимоотношений являлось то, что дистрибуция в кинотеатрах (прокат) и дистрибуция на онлайн платформах, были двумя разными бизнес-моделями, конкурирующими за зрителя и его кошелек. Закрытие кинотеатров привело к миграции ценности на стриминговые сервисы, усилив их переговорную позицию. Как результат, многие из них стали также и производителями контента.
Децентрализация медицины вдали от больниц и расширение возможностей пациентов как потребителей. Телемедицина работает быстрее, часто обеспечивает лучшее качество и почти всегда дешевле, чем традиционные поликлиники. Подключенные к Интернету устройства мониторинга и экспресс-тесты, развернутые вместе с телемедициной, могут повысить ее эффективность и помочь добиться лучших результатов во всем клиническом спектре, начиная от хронических и заканчивая инфекционными заболеваниями.

Что общего во всех вышеперечисленных инновациях бизнес-моделей? Можно выделить два ключевых свойства:
  1. предложение традиционного (коммодизированного) продукта не просто оборачивается цифровым клиентским опытом, но и стандартизируется, облегчая процесс выбора и заказа.
  2. доминирующая роль в цепочке переходит к другому игроку, обладающему потенциалом цифровизации (в первую очередь этот игрок чаще всего является цифровой платформой). В идеале цифровая платформа агрегирует спрос на своей площадке и стандартизирует предложение до такой степени, что каждый поставщик становится взаимозаменяемым, как в сервисах заказа еды. Или это может быть полное вытеснение одного из участников— вертикальная интеграция все более и более высоких уровней цепочки создания ценности (например, Netflix с производством своего контента, сервисы доставки продуктов со своими брендами).
В зависимости от того, в какой степени цифровая платформа агрегирует спрос и стандартизирует предложение, в той же степени она развивает свою доминирующую роль в сети и упрощает себе поиск партнеров для масштабирования своей бизнес-модели. Делая это она предписывает правила участия, контролируя и стандартизируя своих поставщиков. И чем в более массовый спрос в отрасли, тем более в ней будут усиливаться эти тенденции со стороны предложения.
Если вам понравился этот пост, вы также можете следить за материалами в Telegram — канале.
Спасибо за ваш интерес!
Понравилась эта статья?
Вам также может понравиться
Следующее письмо:
Как оценить возможности нового продукта?
Получайте статьи, которыми я делюсь только с подписчиками по электронной почте.
© 2021. Личный сайт Юлии Билинкис
Политика конфиденциальности
@strategic_move