4 вопроса, которые нужно себе задать при использовании Jobs To Be Done
Опубликовано
6 января 2021
Рассмотрим историю создания концепции подрывных инноваций, и почему Кристенсен отказался от этого понятия, историю JTBD, и причем тут молочные коктейли, как сделать позиционирование на базе JTBD (Jobs to be done).
Клиент редко покупает то, что компания думает, что ему продает
Питер Друкер
Сегодня я наткнулась на статью с одним из последних интервью с Клейтоном Кристенсеном — создателем теории подрывных инноваций и одним из евангелистов JTBD. Эта статья натолкнула меня на идею поделиться мыслями о его работах с вами.
JTBD в России считается модной новой концепцией (см. динамику популярности в России в Google trends — запрос по ключевому слову “jtbd”):
и в мире:
Теории подрывных инноваций (“Theory of Disruptive Innovation“) и JTBD уже около 20 лет, они не теряют свою актуальность. Жалко, что, как это часто бывает, они упрощаются до пары шаблонов, при этом по дороге теряя некоторые смыслы, которые были в них заложены изначально. JTBD в виду своей простоты и коммерческой успешности успел “обрасти“ кучей книг и статей от разных авторов, как внушающих доверие, так и шарлатанов. Я все-таки обращусь к истокам и затем тут приведу пример того, как я понимаю и связываю эти концепции со стратегией.
Начнем с того, о чем многие слышали или читали, — подрывных инноваций и дилеммы инноватора Кристенсена. Если среднестатистического студента спросить, что такое подрывная инновация, то можно услышать, что это “прорыв”, “что-то новое”, “новинка“ и т.д. Такая трактовка его открытия так огорчала Кристенсена, что он в своих последних работах отошел от понятия “disruptive innovation” и заменил этот термин на “market-creating innovations” — то есть то, что создает новый рынок для потребителей. Существует еще два типа инноваций: поддерживающие инновации (sustaining innovation) как процесс улучшения хороших продуктов и инновации эффективности (efficiency innovation) как процесс минимизации издержек. Как мы знаем, большинство лидеров рынка занимаются именно последними двумя типами инноваций в погоне за сверхприбылью, которые генерируют их существующие продукты, и мало занимаются новыми рыночными возможностями. Это и есть “дилемма инноватора”: вкладывать деньги в существующие продукты и получать высокие доходы сейчас, или инвестировать и искать новые рынки и продукты, что может привести к лидерству в долгосрочной перспективе? Вообще нужно отметить, что Кристенсен проводил свои исследования на рынке компьютеров, которые в то время поражали воображение исследователей также, как сейчас это делают цифровые платформы и экосистемы. С моей точки зрения новые цифровые гиганты, которые 15 лет назад как раз были disruptors, пока ими и остаются (Amazon, например), то есть успешно решают дилемму инноватора, но может быть правила игры изменились?
Таким образом, вооружившись понимаем того, что нам нужно создавать новые рынки потребления, сразу встал вопрос, как это делать?
Примерно в это же время несколько консультантов (Боб Моэста, Джон Палмер, Тони Ульвик) делали проекты маркетинговых стратегий в разных отраслях экономики пришли к одному и тому же выводу: клиенты не покупают товары или услуги; они “нанимают” продукты или услуги для выполнения работы. Это означает, что основной единицей сегментации и анализа рынка должна быть работа, которая заставляет клиента совершать покупку, а не сам клиент или продукт. Историю рождения JTBD в изложении Тони Ульвика можно почитать тут.
Каноническим примером JTBD считается история с молочными коктейлями. Сеть ресторанов быстрого питания хотела улучшить продажи своих молочных коктейлей. Сначала они сосредоточились на продукте и добавили больше вкусов, начинки, сделали его более сливочным. Безрезультатно. Затем они сосредоточились на потребителях: прямо спросили их, какие улучшения можно сделать в молочных коктейлях и использовали обратную связь, чтобы изменить продукт. Опять без существенных результатов. Затем они сосредоточились на сегментах: профилировали своих целевых потребителей по сегментам рынка и создавали молочные коктейли в соответствии с ними. По-прежнему никаких результатов. Затем они попросили консультантов попытаться понять, почему люди покупают их молочные коктейли.
Сначала консультанты сделали наблюдение, что много клиентов покупают молочные коктейли по утрам, причем многие из них покупали только молочный коктейль, а некоторые были в деловых костюмах. Они спросили покупателей и обнаружили, что они покупают молочный коктейль, чтобы сделать их дорогу на работу менее скучной. Потребители на самом деле не заботились о вкусе. Им нужно было что-то, что они могли бы потреблять немедленно, одной рукой и не пачкать одежду. Молочный коктейль делает эту работу лучше, чем его конкуренты: пончики, бананы и т. д. Осознав этот инсайт, сеть быстро нашла стратегию, поставила терминалы для быстрой оплаты заказа, сделала таргетированную рекламу, ориентированную на пассажиров пригородных поездов и т.д.
Выводы:
  1. Бездумное добавление функций к продукту не всегда работает и не равнозначно добавлению ценности. Функция не используется в вакууме, она должна помочь пользователю достичь цели в реальной ситуации.
  2. Маркетологи пытались на протяжении многих лет сопоставить продукты и сервисы с демографическими, географическими и профессиональными сегментами, создавая все более и более сложные STP (Segmenting, Targeting, Positioning) подходы, которые не работали во многих кейсах. Фокусировка на клиентах не всегда работает. Люди мыслят в терминах существующих решений, а не в терминах цели, которую они пытаются достичь. То, что пользователи говорят, что они хотят, часто не является тем, что они на самом деле выбирают.
Консультанты, выявив эти инсайты, предложили Кристенсену использование JTBD как возможное решение “дилеммы инноватора”. До этого в мире маркетинга с 1980-х годов использовалось слово “потребность” для идентификации желаний клиента, которое НЕ является синонимом “работы”. Анализ потребностей не принимал во внимание эмоциональные аспекты и специфический контекст для оценки и сегментации работы, на которую клиенты нанимают продукт.
До сих пор продолжаются методологические войны на тему JTBD. Основные принципы JTBD (взято из поста Ульвика. Подробнее можно почитать тут):
Таким образом, мы приходим к алгоритму того, как создавать новые рынки и новые продукты. Нужно ответить на 4 вопроса:
1) Какую работу хочет сделать клиент, наняв на нее продукт или услугу?
Как найти работу?
Есть несколько способов:
  • наблюдение за текущими клиентами и тем, как они используют свои продукты, возможно, и для других работ, о которых компания не подозревает

  • изучение людей, которые пользуются продуктами конкурентов, но могли бы стать вашими клиентами

  • наблюдении за компенсаторным поведением, когда клиенты пытаются “обойтись” тем, что доступно, то есть они находятся в такой ситуации, когда нужно было бы нанять продукт на работу, но нанимают что-то взамен
Как формулируется работа?
Работа обычно формулируется в виде:
Действие + объект действия + контекст
Например, приехать на встречу в час-пик.
Далее она декомпозируется на различные задачи, можно их также назвать работами, но обычно их называют job map (“карта работы“), например:
  • заказать такси из офиса

  • ждать такси в офисе и на улице

  • добраться до места встречи

  • оплатить за проезд с помощью кредитной карты
Затем необходимо определить ожидаемые результаты от выполнения каждой из этих задач-работ (expected results). Обычно они формулируются в виде:
Направление улучшения + метрика + цель улучшения + контекст
Для нашего примера для работы ожидания такси: минимизировать количество минут ожидания такси в офисе и на улице.
Как только у нас есть список ожидаемых результатов, мы должны взвесить их, чтобы увидеть, насколько важным будет это улучшение для клиента. Для этого мы должны спросить их и позволить клиенту оценить определенные результаты по сравнению с другими. Кроме того, этот же анализ должен быть проведен с услугами конкурентов (алгоритм приоритезации я подробно опишу в следующем посте).
Красивый канвас JTBD можно скачать тут.
Очень часто на этом консультанты останавливаются и идут реализовывать, делают бэклоги и т.д., что является в корне неверным. На самом деле следующий вопрос, который нужно задать:
2) Какой весь клиентский опыт использования продукта, чтобы выполнить работу идеально?
Что произошло, когда консультанты определили работу, на которую нанимают молочные коктейли. Понимание работы привело к улучшению продукта по всему клиентскому опыту (изменение рецепта молочного коктейля, способов оформления заказа и оплаты), чтобы он лучше выполнял свою работу, а также конкурировал не только с молочными коктейлями других ресторанов, но и с пончиками, бананами и скукой.
Рассмотрим, например, обычную работу в обычный будний вечер: люди после трудового дня хотят расслабиться. Netflix имеет прекрасный продукт для этого — но не просто контент! Когда Рида Хастингса спросили, боится ли Netflix конкуренции с HBO или Amazon, он ответил:
Think about if you didn’t watch Netflix last night: What did you do? There’s such a broad range of things that you did to relax and unwind, hang out, and connect — and we compete with all of that.
Другими словами, Netflix не просто конкурирует с другими потоковыми интернет-сервисами; он также конкурирует с настольной игрой, садоводством, видеоиграми и даже сном. В соответствии с этим расширенным взглядом на свой рынок и своих потребителей Netflix отказалась создали свои “taste communities”.
Но и это еще не все. Проблема в том, что работу зачастую бывает легко скопировать конкурентам. И в тех редких случаях, когда конкурентам кажется, что они не в состоянии скопировать успех компании, барьером редко является продукт. Отсюда вытекает третий вопрос:
3) Как интегрировать процессы вокруг работы, чтобы создать устойчивую дифференциацию относительно конкурентов?
Сегментация продуктов по работам, а затем интеграция процессов (цепочки создания ценности) для предоставления продуктов и опыта, которые идеально выполняют определенную работу, помогает компаниям создать уникальное конкурентное преимущество или уникальные конкурентные способности, которые очень сложно скопировать.
Типичный пример: IKEA, которая для выполнения работы по быстрому и стильному обустройству жилья, организовала опыт и интеграцию процессов через большой выбор, включая мебель для каждой комнаты; специальную упаковку мебели для легкой транспортировки и сборки; уход за детьми и питание в магазине, что позволяет не “вылезать из магазина“, пока все не купишь.
Отсюда вытекает четвертый вопрос:
4) Как ассоциировать наш бренд с работой, на которую нас нанимают?
Менеджеры неустанно работают над тем, чтобы обеспечить ассоциативность своего бренда с атрибутами, которые ценят клиенты, такими как “высокое качество”, “инновационность” или “социальная ответственность”. Но в погоне за созданием сильной идентичности бренда менеджеры слишком часто упускают из виду отношения, которые имеют наибольшее значение: связывает ли клиент бренд с работой, которую он пытается выполнить в своей жизни.
Пример работы — “сделать свое потребление экологичным”, а вот то, как это упаковала IKEA в рекламной коммуникации:
В следующей статье я опишу методологию как использовать JTBD для создания стратегии продукта.
Подписывайтесь на Телеграмм-канал Strategic move: стратегия, бизнес-модели, продукты, чтобы не пропустить ничего интересного.
Понравилась эта статья?
Вам также может понравиться
Следующее письмо:
Как оценить возможности нового продукта?
Получайте статьи, которыми я делюсь только с подписчиками по электронной почте.
© 2021. Личный сайт Юлии Билинкис
Политика конфиденциальности
@strategic_move